Mois : janvier 2018

Histoire d’un flop de commerce de détail: Toutes les données agrégées sont de la m…

Quel beau magasin nous avions ouvert en décembre dans un centre commercial de la rive-sud:

Mais quelle déception de faire le bilan du résultat. Nous avons fait 25% de la projection que nous avions crue conservatrice au départ. Aussi bien dire que ça a été un échec monumental. Toutefois, on apprend de nos erreurs et j’ai analysé les raisons qui font que la réalité a été aussi loin de la projection. Continuez à lire si vous voulez éviter de tomber dans le même panneau…

Nous avons vraiment bien fait les choses pour notre première expérience de centre commercial. Évidemment, certaines choses auraient pu être améliorées dans la gestion du magasin, de l’inventaire et du marketing, mais en gros, je suis vraiment fier du travail qu’on a accompli. L’Erreur avec un grand « E », majoritairement responsable du flop monumental du magasin, a été de faire confiance à une donnée agrégée fournie par le centre commercial dans son pitch de ventes. La projection de ventes avait été faite à partir des ventes au pied carré moyenne pour l’année sans égard à la saisonnalité du commerce de détail, et pour le centre commercial au complet, sans égard à la taille ou au type de magasin. Me fier à cette donnée ultra-aggrégée a été une erreur monumentale que j’analyse ici post-hoc pour votre bénéfice. Pourtant, les responsables du centre commercial avaient l’air vraiment convaincus de leur estimation, par le fait que le plancher de ventes à partir duquel nous devions leur payer une commission était assez élevé. Je peux vous dire qu’une chance qu’on avait un bail de seulement un mois, sinon les conséquences auraient été désastreuses.

La saisonalité et le type de magasin

J’avais réfléchi à l’erreur de saisonalité sur l’estimation de ventes, et je m’attendais justement à un biais positif considérant que le mois décembre est reconnu comme contribuant à 20% des ventes au détail de l’année. Première erreur : je n’ai pas vérifié ce chiffre, qui est pourtant une statistique que tout le monde a déjà entendu et qui est utilisée en commerce de détail comme si elle était une vérité absolue. En segmentant par secteur d’activité, il est vrai que certains secteurs du commerce de détail connaissent une augmentation importante (tout de même loin de 20% des ventes totales!). Toutefois, globalement, la différence est assez faible.

[1]

Donc au final, oui l’estimation pouvait être vue à la hausse pour le mois de décembre, mais pas dans une très grande proportion car le produit phare de Bigarade n’est pas nécessairement très populaire à offrir en cadeau.

La taille du magasin

Ensuite, la fameuse donnée de ventes agrégées au pied carré qui ne faisait pas de différence entre les petits et les grands magasins. Que le magasin soit un petit kiosque de cellulaires de 100 pieds carrés, un comptoir de restauration de 300 pieds carrés, la SAQ de 2000 pieds carrés ou un Sears de 100 000 pieds carrés, toutes les données vont dans le même panier. En y réfléchissant un peu, il est assez clair que les très petits magasins optimiseront mieux l’espace et obtiendrons plus de ventes au pied carré que les plus grands magasins. Toutefois, lorsqu’est venu le temps de trouver une source crédible qui avait étudié ce phénomène, je suis tombé sur le néant. Vide total d’études analysant les ventes au pied carré en fonction de la taille, même dans l’excellente revue de littérature sur les centres commerciaux de Carter (2009)[2]. J’ai donc cherché à trouver un jeu de données sur lesquelles je pourrais au moins tester mon hypothèse, et les données de centres commerciaux semblent un secret assez bien gardé. Je suis donc allé voir mon meilleur ami Kaggle et j’ai trouvé un jeu de données de 45 magasins Wal-Mart de grandeurs différentes, contenant leurs ventes totales sur une période de presque 3 ans. Ce n’est pas un jeu de données idéal pour trouver ce genre de relations car Wal-Mart opère entre le énorme et le gigantissime, et je m’attendais à ce que la relation ressorte plus facilement si un jeu de données comportait aussi de très petites superficies en comparaison à de plus grandes sans nécéssairement aller dans le gigantesque. Finalement, même Wal-Mart, le meilleur exemple d’optimisation du commerce de détail, n’échappe pas à cette tendance.

En regardant la dispersion des données, on voit que ce n’est pas nécessairement le meilleur jeu de données pour trouver cette relation, mais je vous confirme que celle-ci est significative à p=0.013 (R2 = 0.135) pour la relation linéaire et p=0.005 (R2 = 0.170) pour la logarithmique. C’est-à-dire que chaque pied carré supplémentaire sera moins performant que le précédent. Je suis vraiment surpris de ne pas avoir trouvé d’étude portant sur l’optimisation de la taille des magasins de commerce de détail en fonction de l’économie d’échelle qu’une plus grande taille apporte! Mais certainement, dans le cas de Bigarade, le magasin de 5000 pieds carrés était beaucoup trop grand.

Conclusion

Nous nous sommes fiés à une seule donnée, pas très fiable, pour prendre toutes nos décisions d’affaires majeures du mois de décembre : de la commande en (trop) grande quantité de nos matières premières à la fermeture de notre boutique de la rue Sainte-Catherine pour le mois au complet, faute de ressources. C’est une erreur que je ne ferai plus jamais. Même dans l’optique où nous aurions pu garder notre boutique ouverte que nous n’avions pas commandé trop de matières premières, nous aurions perdu notre temps de façon monumentale. Toutefois, considérant ces deux éléments majeurs, le cout d’opportunité était vraiment trop grand. Nous n’étions pas prêts à prendre ce risque, qui n’a finalement pas rapporté. Oui, il faut faire des gamble en entrepreneuriat, mais nous allons être un peu plus prudents en 2018!

Et vous, quel a été votre plus grand gamble entrepreneurial? Est-ce qu’il a fonctionné? Je veux connaitre vos histoires, bonnes ou mauvaises!

[1] Retail trade, sales by the North American Industry Classification System (NAICS)

[2] What We Know About Shopping Centers, Journal of Real Estate Literature, Vol. 17, No. 2 (2009), pp. 165-180

L’asymétrie de l’information : une des causes de l’augmentation des ventes en ligne au détriment des ventes en magasin

Ce sujet m’est venu en tête lors d’une visite dans un Best Buy, pour acheter un disque dur que j’avais besoin le jour même. J’ai entendu une conversation entre un client et un employé qui est allé un peu comme ceci :

Client (pointant un modèle de 3.5 pouces avec concentrateur USB intégré, et un autre de 2.5 pouces sans le concentrateur) : Quelle est la différence entre ces deux modèles de disques durs?
Employé (prenant la boite pour lire la description) : Je ne sais pas trop. Celui-là a plus de téraoctets. Donc vous pouvez mettre plus de fichiers.
Client : C’est vraiment la seule différence?
Employé : Oui oui, c’est vraiment juste ça.
Client : (Silence malaisant) OK, merci.

J’avais à ce moment moi-même une question à laquelle je cherchais une réponse sur mon téléphone, car les étiquettes en magasin n’étaient d’aucune utilité. J’ai tout de suite abandonné l’idée de la poser à l’employé qui n’avait manifestement aucune idée de quoi il parlait. Avec mon téléphone, j’avais plus d’informations que le magasin qui vendait le produit!

Avant l’Internet et les téléphones intelligents, les marchands possédaient plus d’information que les consommateurs dans la plupart des marchés. Un consommateur averti pouvait s’informer par les journaux, les magazines spécialisés ou encore des recommandations d’amis avant d’aller acheter un produit, mais, une fois rendu en magasin, le marchand était la dernière source d’informations disponible pour faire un choix, que ce soit avec l’affichage en magasin ou les connaissances des vendeurs. Outre les conseils des vendeurs, nécessairement subjectifs par leur objectif pécuniaire, les principaux signaux de qualité utilisés par le consommateur à cette époque étaient, en ordre d’importance, la marque du produit, le prix, l’apparence physique, et la réputation du marchand.[1] Avec l’avènement de l’internet et des téléphones intelligents, les sources d’informations ont été décuplées : avis d’experts, avis de consommateurs, sites de comparaison, spécifications, comparateurs de prix, etc. L’asymétrie de l’information a été renversée, en faveur des consommateurs plutôt que des détaillants.

Le concept d’asymétrie de l’information a été apporté par George A. Akerlof en 1970[2]. L’aspect qui nous intéresse le plus de cette théorie est que, dans un marché donné, plus l’asymétrie de l’information en faveur du vendeur est grande, plus le marché rapetisse, jusqu’à même disparaitre! Au contraire, plus l’information disponible pour l’acheteur augmente, plus le marché augmente[3]. Les vendeurs malhonnêtes sont expulsés du marché, le prix diminue, la qualité augmente, et les consommateurs comme les vendeurs restants profitent du marché étendu.

Le marché de la vente au détail va très bien au Canada en ce moment, alors que les ventes en magasin ont augmenté de 7,5% et les ventes en ligne de 19,4% pour le mois d’octobre 2017 comparé à octobre 2016.[4] Bien que les ventes au détail traditionnelles conservent la part du lion du marché (97.6%!) comparé au commerce en ligne, je lance l’hypothèse que la croissance si élevée du commerce en ligne est en partie propulsée par l’augmentation de l’information disponible aux consommateurs. [5]

L’implication pour tout gestionnaire marketing travaillant dans la vente au détail est simple : devenez la source d’information par excellence pour le marché dans lequel vous êtes, et vous ferez nécessairement partie des leaders de ce marché. Un bon exemple d’une entreprise généraliste appliquant cette conclusion est Amazon : ses pages de produits possèdent une description et des spécifications fiables, ainsi qu’un très grand nombre d’avis et de Q&A de vrais consommateurs. Amazon défend farouchement son système d’évaluations, jusqu’à poursuivre les vendeurs qui tentent de le manipuler sur leur plate-forme. Une autre façon de faire peut être de devenir une référence dans notre sphère d’activité par le marketing de contenu[6]. Un excellent exemple d’une entreprise de chez nous qui utilise bien cette méthode est Café Barista avec son blogue et son tout nouvel Institut National du Barista. Clairement, ils sont devenus LA référence en café au Québec. En améliorant les connaissances des consommateurs sur le café, ils augmentent nécessairement la demande de café de meilleure qualité (leur marché) au détriment du café médiocre.

Maintenant que vous savez qu’un consommateur mieux informé est positif pour votre entreprise et pour le développement de l’économie en général, quelles sont les actions que vous pouvez entreprendre afin de mieux éduquer vos clients dans votre marché? J’aimerais vraiment avoir votre opinion dans les commentaires!

[1] Jacoby, J., Szybillo, G. J., & Busato-Schach, J. (1977). Information acquisition behavior in brand choice situations. Journal of Consumer research, 3(4), 209-216.

Rao, A. R., & Monroe, K. B. (1989). The effect of price, brand name, and store name on buyers’ perceptions of product quality: An integrative review. Journal of marketing Research, 351-357.

[2] Akerlof, G. A. (1978). The market for “lemons”: Quality uncertainty and the market mechanism. In Uncertainty in Economics (pp. 235-251).

[3] Levin, J. (2001). Information and the Market for Lemons. RAND Journal of Economics, 657-666.

[4] Le quotidien – Commerce de detail, octobre 2017 – Statistiques Canada

[5] Une bonne idée d’hypothèse à tester dans un mémoire ou une thèse!

[6] Un des objectifs de ce blog 😉

Comment améliorer l’orientation entrepreneuriale d’une entreprise

Dans mon précédent article, j’ai discuté de la définition du concept d’orientation entrepreneuriale et j’ai fait passer un petit test afin de déterminer celle-ci. Maintenant, il est pertinent de discuter des manières d’améliorer ce score en tant que dirigeant d’entreprise! Je discuterai de communication, de RH et de stratégie, mais il ne s’agit pas d’une liste exhaustive.

Communiquez un comportement entrepreneurial dans les valeurs de l’entreprise

Un énoncé des valeurs de l’entreprise est un premier pas. Voici l’énoncé des valeurs de Bigarade :

L’authenticité : Nous sommes authentiques avec nos clients, nos fournisseurs et nos employés. Nous prenons la responsabilité de nos erreurs et en tirons des leçons pour être meilleurs dans le futur.

La proactivité : Nous sommes le résultat de la somme de nos actions passées. Nous sommes responsables de prendre aujourd’hui les actions qui serviront à assurer que notre futur présent sera celui qu’on désire.

L’innovation : Nous ne croyons pas que tout a été découvert et essayé dans le passé. Nous ne sommes pas des ninjas du Google-fu mais plutôt des maîtres de la résolution de problèmes créative.

Le leadership: Nous sommes des pionniers du marché de la literie écoresponsable. Nous créons les tendances. Les compétiteurs les suivent.

L’acceptation du changement : Nous n’avons pas peur du changement, qu’il soit dans nos méthodes, nos outils, nos partenaires ou notre environnement. La seule certitude humaine est que tout change constamment, et que ce changement s’accélère.

Essayez rapidement, échouez rapidement : Nous savons faire des projets innovants, et nous y mettons toujours notre effort maximal. Nous savons aussi quand il faut abandonner un projet, et le faisons sans regret.

La responsabilité écologique et sociale : Nous faisons l’effort collectif et individuel de réduire notre empreinte écologique et d’être un bon citoyen corporatif.

Les valeurs d’une entreprise doivent être concises, faciles à comprendre et généralisables à une grande quantité de situations, autant opérationnelles, tactiques que stratégiques. Intégrer des valeurs entrepreneuriales dans la liste de valeurs de l’entreprise est une bonne manière d’augmenter le comportement entrepreneurial si ces valeurs sont bien communiquées et que les employés ont le pouvoir d’agir selon ces valeurs. Cela m’amène à discuter d’ « employee empowerment ».

L’employee empowerment

Il existe deux dimensions principales au concept d’empowerment : les structures d’entreprise favorisant celui-ci, ainsi que le sentiment psychologique réel des employés. Les structures d’entreprise favorisant l’empowerment pourraient être la participation aux décisions de l’entreprise, le partage de l’information à travers les niveaux hiérarchiques, la chance de participer à des formations, ou toute autre structure favorisant le sentiment d’empowerment des employés. Ce sentiment d’empowerment ressenti par chaque employé comporte quatre dimensions:

Le sens : la compatibilité du système de valeur de l’employé avec celui de l’entreprise
La compétence : la confiance que l’employé a par rapport à ses habiletés au travail
L’autodétermination : le contrôle que l’employé a sur ses tâches
L’impact : le sentiment que l’employé a d’avoir un impact sur l’organisation

Pourquoi parler de ces concepts? Parce que les structures favorisant l’empowerment vont réellement augmenter le sentiment d’empowerment ressenti des employés[1], et que cet empowerment ressenti se traduira par une augmentation de l’innovation dans l’entreprise[2]. Précédemment, j’ai spécifié que l’innovation était un élément clé de l’orientation entrepreneuriale de l’entreprise. Donc, créez les structures permettant à vos employés de se sentir en contrôle, et ceux-ci seront plus innovateurs, ce qui entraînera une augmentation de l’orientation entrepreneuriale de votre entreprise et, par le fait même, augmentera sa croissance! Exit le contrôle top-down à la Taylor, laissez vos employés briller de tous leurs feux et retenez-vous de micromanager.

Fail Fast, Fail Cheap

Rappelons-nous que l’EO comporte trois dimensions: la prise de risque, la proactivité et l’innovation. Il est assez évident qu’un projet innovant et risqué a des chances d’être un échec. Il faut être prêt à cette possibilité. Toutefois, il a aussi des chances d’être un grand succès. Il y a deux manières de décider s’il faut entreprendre ce projet innovant et risqué : la première est d’analyser en profondeur son potentiel par rapport à son risque, ce qui peut consommer beaucoup de ressources et même dépasser le niveau de sophistication de l’entreprise. L’autre option est de prendre les ressources que l’on aurait utilisées pour faire cette analyse et faire un autre projet innovant avec. Il y a toujours un coût d’opportunité à chaque décision : si on passe trop de temps à analyser si on doit faire quelque chose ou non, on ne réalise rien pendant ce temps-là. Dans une année, mieux vaut faire 12 projets avec 20% de réussite que 2 avec un taux de 80%! Évidemment, on parle ici de projets qui ne mettent pas en péril la survie de l’entreprise s’ils ne fonctionnent pas, d’où le mot cheap dans le titre. Pour les projets majeurs (déménagements, expansions géographiques, embauche d’une firme de consultants pour un mandat important, etc.), vaut mieux prendre son temps pour maximiser les chances de réussite. D’ailleurs, une des décisions les plus importantes d’une entreprise est le choix de ses employés, et vaut mieux y allouer l’énergie et le temps nécessaires. [3] Je vous donne mon opinion sur le genre d’employé à engager pour augmenter votre EO dans la prochaine section.

Sélection des employés

Faisons le postulat que vous voulez augmenter l’EO de votre entreprise. Si vous êtes rendus ici, ça doit être le cas! Voici une mise en situation : vous devez engager un gestionnaire pour diriger votre département de marketing qui, bien qu’il offre une bonne performance, n’est pas un exemple d’innovation. Les employés dans ce département sont compétents dans leurs domaines respectifs et utilisent des techniques reconnues comme efficaces, mais n’essaient pas de se dépasser. Qui devriez-vous engager entre :

Un gestionnaire avec 20 ans d’expérience dans une seule grande entreprise multinationale de la même industrie que la vôtre.
Un gestionnaire avec 10 ans d’expérience dans plusieurs entreprises de tailles et industries diverses, mais aucune dans votre industrie.

Mon opinion[4] est que vous devriez, dans tous les cas, choisir la deuxième option. J’ai deux raisons principales pour expliquer mon choix : le biais de disponibilité et la courbe d’apprentissage. Je parle du biais de disponibilité sur la page ou j’explique la création de ce blog : c’est ma bête noire. Je résume : il s’agit de la tendance à prendre une décision en fonction des informations qui sont les plus disponibles plutôt que les plus pertinentes. Toutes choses étant égales, un gestionnaire avec 20 ans d’expérience dans une seule industrie sera certain de ses méthodes et procédures et appliquera celles-ci sans réfléchir à savoir si elles pourraient être améliorées. De plus, celles-ci seront cristallisées et dures à changer, si jamais elles avaient à l’être. Au contraire, un gestionnaire avec moins d’expérience totale, mais dans plusieurs industries aura eu à réviser ses méthodes et procédures à chacune de ces industries, et saura donc utiliser l’information la plus pertinente, car il n’aura pas eu le choix de la chercher à chaque changement d’industrie. De plus, les chances de transfert de compétences entre les industries seront plus élevées. Enfin, ce gestionnaire plus « junior » aura aussi été sur une courbe d’apprentissage plus abrupte durant ses 10 années (dû au changement d’industrie plus fréquent), ce qui fera en sorte qu’il en saura probablement plus sur son domaine de spécialisation que celui avec plus d’expérience.

Conclusion

Je crois qu’il n’y a pas de doute qu’une entreprise avec un EO plus élevé aura de meilleures possibilités de croissance. Il y a aussi d’autres facteurs internes et externes dont je n’ai pas discuté, comme les attitudes, les ressources ou l’environnement, car ce billet est déjà beaucoup trop long. J’en parlerai dans un (ou des) billet(s) subséquent. Comme nous savons que l’EO est un des facteurs importants que l’on peut contrôler pour augmenter la croissance, j’ai présenté plusieurs manières d’augmenter celui-ci, mais il ne s’agit pas du tout d’une liste exhaustive. Pourquoi ne pas essayer de nouvelles choses? Try fast, fail fast!

Dans les commentaires, j’aimerais savoir qu’est-ce que vous pensez. Quelle serait la meilleure manière d’augmenter l’EO de votre entreprise? Quelle est l’idée que vous aimeriez essayer après la lecture de ce billet? Qu’avez tenté dans le passé et qui a fonctionné, ou non? Laissez aller votre clavier!

[1] Knight-Turvey, N. (2006). Influencing employee innovation through structural empowerment initiatives: The need to feel empowered. Entrepreneurship Theory and practice, 313-324.

[2] Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010). Comparing innovation capability of small and medium‐sized enterprises: examining the effects of organizational culture and empowerment. Journal of Small Business Management, 48(3), 325-359.

[3] Cette notion vient de Peter Drucker, comme quoi le choix des employés est une des tâches les plus importantes d’un gestionnaire, et que la majorité des gestionnaires n’y alloue pas assez de temps et de ressources.

[4] La majorité des affirmations dans ce blogue sont soutenues par des sources fiables. Lorsque je spécifie qu’il s’agit de mon opinion, c’est que je fais une conclusion éclairée en fonction de mes réflexions, mais qu’aucune données existante ne les supporte à ma connaissance.

Comment faire croitre une entreprise – L’orientation entrepreneuriale

Janvier est souvent le mois de l’élaboration d’un plan pour l’année à venir, que ce soit un plan personnel, professionnel ou d’entreprise. Les chiffres de l’année fiscale précédente sortent, les commandes sont au ralenti, les projections de vente de l’année à venir sont publiées, et la température ambiante glaciale qui nous garde à l’intérieur sont des éléments qui nous poussent à l’introspection. De mon côté, j’ai voulu réfléchir aux éléments qu’il fallait prioriser pour que Bigarade continue sa lancée de croissance en 2018. Quel meilleur moyen de faire cela que de commencer par une petite recherche dans Google Scholar? J’y ai trouvé une vraie perle : Building an integrative model of small business growth par Wiklund, Patzelt & Shepherd (2007)[1]. Si vous êtes dans un poste de direction en PME, c’est un must de lire cette étude qui a élaboré un modèle intégratif (c’est-à-dire un modèle intégrant les éléments d’autres modèles précédents) des éléments qui affectent de manière positive ou négative la croissance d’une entreprise. Il y a peu de jargon et les résultats sont présentés de manière extrêmement claire et concise. Toutefois, comme je sais que la lecture d’articles scientifiques rebute la plupart des dirigeants d’entreprise, lisez la suite de cet article pour une vulgarisation des résultats!

Dans ce billet, je discuterai principalement de l’orientation entrepreneuriale. Mais tout d’abord, voici le modèle dans toute sa gloire.

Ça semble complexe, mais ce n’est vraiment pas difficile à comprendre. Pour commencer, il faut voir les deux construits dépendants, c’est-à-dire l’orientation entrepreneuriale (Entrepreneurial Orientation ou EO) et la croissance de la firme[2]. Ce qu’on voit est que l’EO est un médiateur de la croissance de la firme, car il se trouve entre les éléments indépendants (ressources, attitudes, etc) et l’autre élément dépendant. C’est une excellente nouvelle, car bien qu’on ne puisse contrôler directement la croissance de notre entreprise, nous avons le pouvoir d’altérer son EO! De plus, outre les attitudes par rapport à la croissance (Attitudes), qui est aussi un facteur qu’on peut contrôler, et l’augmentation du dynamisme de l’environnement (dynamism increase), qui par contre n’est pas quelque chose de contrôlable, c’est l’EO qui a l’effet le plus fort sur la croissance de l’entreprise. Ça vaut la peine de s’y pencher un peu, non? Nous reviendrons dans la partie 2 sur l’attitude par rapport à la croissance.

Qu’est-ce que l’EO exactement?

L’EO est composé de trois dimensions : la prise de risque, la proactivité et l’innovation. Vous pouvez noter votre entreprise sur l’échelle suivante[3] avant de continuer (soyez honnêtes avec vous-mêmes!) :

Considérant la nature de l’environnement, il est préférable de l’explorer graduellement à l’aide d’un comportement timide et incrémental.	1 2 3 4 5 6 7	Considérant la nature de l’environnement, des actes courageux ayant des impacts globaux sont utiles et communs.
Notre entreprise a une forte propension envers les projets à faible risque (avec des taux de retour certains, mais moyens).	1 2 3 4 5 6 7	Notre entreprise a une forte propension pour les projets à haut risque (avec des chances de taux de retour très élevés).
Dans notre entreprise, il y a une forte tendance à suivre nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits ou de nouvelles idées.	1 2 3 4 5 6 7	Dans notre entreprise, nous essayons toujours d’être en avance sur nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits, et nous y arrivons avec succès la plupart du temps.
Notre firme est caractérisée par le fait que nous favorisons ce qui a été prouvé efficace dans le passé.	1 2 3 4 5 6 7	Notre firme est caractérisée par le fait que nous sommes orientés vers la croissance, l’innovation et le développement.
Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous essayons de coopérer et de coexister avec nos compétiteurs.	1 2 3 4 5 6 7	Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous poursuivons une dure philosophie « Étouffons les compétiteurs ».
Dans notre entreprise, il y a une grande emphase sur le marketing des produits et services qui ont fait leurs preuves dans le passé.	1 2 3 4 5 6 7	Dans notre entreprise, il y a une forte emphase sur la R&D, le leadership technologique et l’innovation.
Au cours des trois dernières années, notre firme n’a pas mis en marché de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)	1 2 3 4 5 6 7	Au cours des trois dernières années, notre firme a mis en marché une grande quantité de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)
Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été mineur (ex. changer la couleur d’un produit)	1 2 3 4 5 6 7	Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été majeur (ex. changer de boutons physiques à un écran tactile)

Maintenant, où se situe votre entreprise sur une échelle de 7 à 56? Plus votre score est élevé, et plus votre entreprise a un EO élevé. Si vous êtes déjà au maximum, félicitations! Et peu importe votre résultat, dites-le-moi dans les commentaires. Êtes-vous surpris ou non du résultat? Que pourriez-vous faire pour améliorer celui-ci?

Une fois que c’est fait, lisez mon prochain article qui discute de méthodes pour améliorer l’orientation entrepreneuriale d’une entreprise.

[1] Wiklund, J., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2009). Building an integrative model of small business growth. Small Business Economics, 32(4), 351-374.

[2] La croissance de la firme dans cette étude est mesurée en termes d’augmentation des ventes et du nombre d’employés, ainsi qu’en comparaison de croissance à celle des compétiteurs.

[3] Miller, D. (2011). Miller (1983) revisited: A reflection on EO research and some suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(5), 873-894. – Traduction libre