Dans mon précédent article, j’ai discuté de la définition du concept d’orientation entrepreneuriale et j’ai fait passer un petit test afin de déterminer celle-ci. Maintenant, il est pertinent de discuter des manières d’améliorer ce score en tant que dirigeant d’entreprise! Je discuterai de communication, de RH et de stratégie, mais il ne s’agit pas d’une liste exhaustive.

Communiquez un comportement entrepreneurial dans les valeurs de l’entreprise

Un énoncé des valeurs de l’entreprise est un premier pas. Voici l’énoncé des valeurs de Bigarade :

L’authenticité : Nous sommes authentiques avec nos clients, nos fournisseurs et nos employés. Nous prenons la responsabilité de nos erreurs et en tirons des leçons pour être meilleurs dans le futur.

La proactivité : Nous sommes le résultat de la somme de nos actions passées. Nous sommes responsables de prendre aujourd’hui les actions qui serviront à assurer que notre futur présent sera celui qu’on désire.

L’innovation : Nous ne croyons pas que tout a été découvert et essayé dans le passé. Nous ne sommes pas des ninjas du Google-fu mais plutôt des maîtres de la résolution de problèmes créative.

Le leadership: Nous sommes des pionniers du marché de la literie écoresponsable. Nous créons les tendances. Les compétiteurs les suivent.

L’acceptation du changement : Nous n’avons pas peur du changement, qu’il soit dans nos méthodes, nos outils, nos partenaires ou notre environnement. La seule certitude humaine est que tout change constamment, et que ce changement s’accélère.

Essayez rapidement, échouez rapidement : Nous savons faire des projets innovants, et nous y mettons toujours notre effort maximal. Nous savons aussi quand il faut abandonner un projet, et le faisons sans regret.

La responsabilité écologique et sociale : Nous faisons l’effort collectif et individuel de réduire notre empreinte écologique et d’être un bon citoyen corporatif.

Les valeurs d’une entreprise doivent être concises, faciles à comprendre et généralisables à une grande quantité de situations, autant opérationnelles, tactiques que stratégiques. Intégrer des valeurs entrepreneuriales dans la liste de valeurs de l’entreprise est une bonne manière d’augmenter le comportement entrepreneurial si ces valeurs sont bien communiquées et que les employés ont le pouvoir d’agir selon ces valeurs. Cela m’amène à discuter d’ « employee empowerment ».

L’employee empowerment

Il existe deux dimensions principales au concept d’empowerment : les structures d’entreprise favorisant celui-ci, ainsi que le sentiment psychologique réel des employés. Les structures d’entreprise favorisant l’empowerment pourraient être la participation aux décisions de l’entreprise, le partage de l’information à travers les niveaux hiérarchiques, la chance de participer à des formations, ou toute autre structure favorisant le sentiment d’empowerment des employés. Ce sentiment d’empowerment ressenti par chaque employé comporte quatre dimensions:

• Le sens : la compatibilité du système de valeur de l’employé avec celui de l’entreprise
• La compétence : la confiance que l’employé a par rapport à ses habiletés au travail
• L’autodétermination : le contrôle que l’employé a sur ses tâches
• L’impact : le sentiment que l’employé a d’avoir un impact sur l’organisation

Pourquoi parler de ces concepts? Parce que les structures favorisant l’empowerment vont réellement augmenter le sentiment d’empowerment ressenti des employés[1], et que cet empowerment ressenti se traduira par une augmentation de l’innovation dans l’entreprise[2]. Précédemment, j’ai spécifié que l’innovation était un élément clé de l’orientation entrepreneuriale de l’entreprise. Donc, créez les structures permettant à vos employés de se sentir en contrôle, et ceux-ci seront plus innovateurs, ce qui entraînera une augmentation de l’orientation entrepreneuriale de votre entreprise et, par le fait même, augmentera sa croissance! Exit le contrôle top-down à la Taylor, laissez vos employés briller de tous leurs feux et retenez-vous de micromanager.

Fail Fast, Fail Cheap

Rappelons-nous que l’EO comporte trois dimensions: la prise de risque, la proactivité et l’innovation. Il est assez évident qu’un projet innovant et risqué a des chances d’être un échec. Il faut être prêt à cette possibilité. Toutefois, il a aussi des chances d’être un grand succès. Il y a deux manières de décider s’il faut entreprendre ce projet innovant et risqué : la première est d’analyser en profondeur son potentiel par rapport à son risque, ce qui peut consommer beaucoup de ressources et même dépasser le niveau de sophistication de l’entreprise. L’autre option est de prendre les ressources que l’on aurait utilisées pour faire cette analyse et faire un autre projet innovant avec. Il y a toujours un coût d’opportunité à chaque décision : si on passe trop de temps à analyser si on doit faire quelque chose ou non, on ne réalise rien pendant ce temps-là. Dans une année, mieux vaut faire 12 projets avec 20% de réussite que 2 avec un taux de 80%! Évidemment, on parle ici de projets qui ne mettent pas en péril la survie de l’entreprise s’ils ne fonctionnent pas, d’où le mot cheap dans le titre. Pour les projets majeurs (déménagements, expansions géographiques, embauche d’une firme de consultants pour un mandat important, etc.), vaut mieux prendre son temps pour maximiser les chances de réussite. D’ailleurs, une des décisions les plus importantes d’une entreprise est le choix de ses employés, et vaut mieux y allouer l’énergie et le temps nécessaires. [3] Je vous donne mon opinion sur le genre d’employé à engager pour augmenter votre EO dans la prochaine section.

Sélection des employés

Faisons le postulat que vous voulez augmenter l’EO de votre entreprise. Si vous êtes rendus ici, ça doit être le cas! Voici une mise en situation : vous devez engager un gestionnaire pour diriger votre département de marketing qui, bien qu’il offre une bonne performance, n’est pas un exemple d’innovation. Les employés dans ce département sont compétents dans leurs domaines respectifs et utilisent des techniques reconnues comme efficaces, mais n’essaient pas de se dépasser. Qui devriez-vous engager entre :

• Un gestionnaire avec 20 ans d’expérience dans une seule grande entreprise multinationale de la même industrie que la vôtre.
• Un gestionnaire avec 10 ans d’expérience dans plusieurs entreprises de tailles et industries diverses, mais aucune dans votre industrie.

Mon opinion[4] est que vous devriez, dans tous les cas, choisir la deuxième option. J’ai deux raisons principales pour expliquer mon choix : le biais de disponibilité et la courbe d’apprentissage. Je parle du biais de disponibilité sur la page ou j’explique la création de ce blog : c’est ma bête noire. Je résume : il s’agit de la tendance à prendre une décision en fonction des informations qui sont les plus disponibles plutôt que les plus pertinentes. Toutes choses étant égales, un gestionnaire avec 20 ans d’expérience dans une seule industrie sera certain de ses méthodes et procédures et appliquera celles-ci sans réfléchir à savoir si elles pourraient être améliorées. De plus, celles-ci seront cristallisées et dures à changer, si jamais elles avaient à l’être. Au contraire, un gestionnaire avec moins d’expérience totale, mais dans plusieurs industries aura eu à réviser ses méthodes et procédures à chacune de ces industries, et saura donc utiliser l’information la plus pertinente, car il n’aura pas eu le choix de la chercher à chaque changement d’industrie. De plus, les chances de transfert de compétences entre les industries seront plus élevées. Enfin, ce gestionnaire plus « junior » aura aussi été sur une courbe d’apprentissage plus abrupte durant ses 10 années (dû au changement d’industrie plus fréquent), ce qui fera en sorte qu’il en saura probablement plus sur son domaine de spécialisation que celui avec plus d’expérience.

Conclusion

Je crois qu’il n’y a pas de doute qu’une entreprise avec un EO plus élevé aura de meilleures possibilités de croissance. Il y a aussi d’autres facteurs internes et externes dont je n’ai pas discuté, comme les attitudes, les ressources ou l’environnement, car ce billet est déjà beaucoup trop long. J’en parlerai dans un (ou des) billet(s) subséquent. Comme nous savons que l’EO est un des facteurs importants que l’on peut contrôler pour augmenter la croissance, j’ai présenté plusieurs manières d’augmenter celui-ci, mais il ne s’agit pas du tout d’une liste exhaustive. Pourquoi ne pas essayer de nouvelles choses? Try fast, fail fast!

Dans les commentaires, j’aimerais savoir qu’est-ce que vous pensez. Quelle serait la meilleure manière d’augmenter l’EO de votre entreprise? Quelle est l’idée que vous aimeriez essayer après la lecture de ce billet? Qu’avez tenté dans le passé et qui a fonctionné, ou non? Laissez aller votre clavier!

[1] Knight-Turvey, N. (2006). Influencing employee innovation through structural empowerment initiatives: The need to feel empowered. Entrepreneurship Theory and practice, 313-324.

[2] Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010). Comparing innovation capability of small and medium‐sized enterprises: examining the effects of organizational culture and empowerment. Journal of Small Business Management, 48(3), 325-359.

[3] Cette notion vient de Peter Drucker, comme quoi le choix des employés est une des tâches les plus importantes d’un gestionnaire, et que la majorité des gestionnaires n’y alloue pas assez de temps et de ressources.

[4] La majorité des affirmations dans ce blogue sont soutenues par des sources fiables. Lorsque je spécifie qu’il s’agit de mon opinion, c’est que je fais une conclusion éclairée en fonction de mes réflexions, mais qu’aucune données existante ne les supporte à ma connaissance.

Janvier est souvent le mois de l’élaboration d’un plan pour l’année à venir, que ce soit un plan personnel, professionnel ou d’entreprise. Les chiffres de l’année fiscale précédente sortent, les commandes sont au ralenti, les projections de vente de l’année à venir sont publiées, et la température ambiante glaciale qui nous garde à l’intérieur sont des éléments qui nous poussent à l’introspection. De mon côté, j’ai voulu réfléchir aux éléments qu’il fallait prioriser pour que Bigarade continue sa lancée de croissance en 2018. Quel meilleur moyen de faire cela que de commencer par une petite recherche dans Google Scholar? J’y ai trouvé une vraie perle : Building an integrative model of small business growth par Wiklund, Patzelt & Shepherd (2007)[1]. Si vous êtes dans un poste de direction en PME, c’est un must de lire cette étude qui a élaboré un modèle intégratif (c’est-à-dire un modèle intégrant les éléments d’autres modèles précédents) des éléments qui affectent de manière positive ou négative la croissance d’une entreprise. Il y a peu de jargon et les résultats sont présentés de manière extrêmement claire et concise. Toutefois, comme je sais que la lecture d’articles scientifiques rebute la plupart des dirigeants d’entreprise, lisez la suite de cet article pour une vulgarisation des résultats!

Dans ce billet, je discuterai principalement de l’orientation entrepreneuriale. Mais tout d’abord, voici le modèle dans toute sa gloire.

Ça semble complexe, mais ce n’est vraiment pas difficile à comprendre. Pour commencer, il faut voir les deux construits dépendants, c’est-à-dire l’orientation entrepreneuriale (Entrepreneurial Orientation ou EO) et la croissance de la firme[2]. Ce qu’on voit est que l’EO est un médiateur de la croissance de la firme, car il se trouve entre les éléments indépendants (ressources, attitudes, etc) et l’autre élément dépendant. C’est une excellente nouvelle, car bien qu’on ne puisse contrôler directement la croissance de notre entreprise, nous avons le pouvoir d’altérer son EO! De plus, outre les attitudes par rapport à la croissance (Attitudes), qui est aussi un facteur qu’on peut contrôler, et l’augmentation du dynamisme de l’environnement (dynamism increase), qui par contre n’est pas quelque chose de contrôlable, c’est l’EO qui a l’effet le plus fort sur la croissance de l’entreprise. Ça vaut la peine de s’y pencher un peu, non? Nous reviendrons dans la partie 2 sur l’attitude par rapport à la croissance.

Qu’est-ce que l’EO exactement?

L’EO est composé de trois dimensions : la prise de risque, la proactivité et l’innovation. Vous pouvez noter votre entreprise sur l’échelle suivante[3] avant de continuer (soyez honnêtes avec vous-mêmes!) :

Considérant la nature de l’environnement, il est préférable de l’explorer graduellement à l’aide d’un comportement timide et incrémental.	1  2  3  4  5  6  7	Considérant la nature de l’environnement, des actes courageux ayant des impacts globaux sont utiles et communs.
Notre entreprise a une forte propension envers les projets à faible risque (avec des taux de retour certains, mais moyens).	1  2  3  4  5  6  7	Notre entreprise a une forte propension pour les projets à haut risque (avec des chances de taux de retour très élevés).
Dans notre entreprise, il y a une forte tendance à suivre nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits ou de nouvelles idées.	1  2  3  4  5  6  7	Dans notre entreprise, nous essayons toujours d’être en avance sur nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits, et nous y arrivons avec succès la plupart du temps.
Notre firme est caractérisée par le fait que nous favorisons ce qui a été prouvé efficace dans le passé.	1  2  3  4  5  6  7	Notre firme est caractérisée par le fait que nous sommes orientés vers la croissance, l’innovation et le développement.
Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous essayons de coopérer et de coexister avec nos compétiteurs.	1  2  3  4  5  6  7	Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous poursuivons une dure philosophie « Étouffons les compétiteurs ».
Dans notre entreprise, il y a une grande emphase sur le marketing des produits et services qui ont fait leurs preuves dans le passé.	1  2  3  4  5  6  7	Dans notre entreprise, il y a une forte emphase sur la R&D, le leadership technologique et l’innovation.
Au cours des trois dernières années, notre firme n’a pas mis en marché de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)	1  2  3  4  5  6  7	Au cours des trois dernières années, notre firme a mis en marché une grande quantité de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)
Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été mineur (ex. changer la couleur d’un produit)	1  2  3  4  5  6  7	Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été majeur (ex. changer de  boutons physiques à un écran tactile)

Maintenant, où se situe votre entreprise sur une échelle de 7 à 56? Plus votre score est élevé, et plus votre entreprise a un EO élevé. Si vous êtes déjà au maximum, félicitations! Et peu importe votre résultat, dites-le-moi dans les commentaires. Êtes-vous surpris ou non du résultat? Que pourriez-vous faire pour améliorer celui-ci?

Une fois que c’est fait, lisez mon prochain article qui discute de méthodes pour améliorer l’orientation entrepreneuriale d’une entreprise.

[1] Wiklund, J., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2009). Building an integrative model of small business growth. Small Business Economics, 32(4), 351-374.

[2] La croissance de la firme dans cette étude est mesurée en termes d’augmentation des ventes et du nombre d’employés, ainsi qu’en comparaison de croissance à celle des compétiteurs.

[3] Miller, D. (2011). Miller (1983) revisited: A reflection on EO research and some suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(5), 873-894. – Traduction libre