Stratégie

Stratégie de marketing numérique pour PME

Qu’est-ce que le point de départ d’une stratégie de marketing numérique ? C’est d’abord de déterminer les étapes qu’on doit prendre afin d’atteindre un objectif précis. En effet, la stratégie offre une direction à l’implémentation de tactiques de marketing efficaces. Il faut se dire qu’il n’y a pas de mauvaise action de marketing (bon, peut-être que faire du keyword spamming avec du texte blanc sur fond blanc, ou du follow-unfollow sur Instagram n’est pas la meilleure idée), mais il y a toute la question du coût d’opportunité. Si on fait une chose, on est pas en train d’en faire une autre. Tiens, dans mon cas (même si je ne suis pas une PME), je fais présentement du marketing de contenu, mais je ne peux pas faire autre chose en même temps (oups la comptabilité qui traine !).

Il faut donc prendre les actions qui auront le plus grand retour pour le plus faible effort en premier. On ne va pas implanter un CRM avant d’avoir fait de simples campagnes de marketing par courriel. On ne va pas essayer de vendre notre produit en France si on n’a pas saturé notre marché au Québec. Ainsi de suite ! Ca peut sembler évident, mais j’ai souvent vu des entreprises mettre « la charrue avant les bœufs » et s’embourber dans des projets impossibles alors que la base n’était pas encore atteinte.

Sans plus tarder, je vous offre mon plan stratégique de base pour une entreprise avec une image de marque bien définie et reconnue dans son domaine (je n’entre pas dans le brand buidling ici !) qui souhaite vendre un produit aux attributs peu différenciés, et qui véhicule son avantage concurrentiel à travers sa marque.

Le framework utilisé pour la réflexion

Pour créer une stratégie, j’utilise le modèle classique AIDA que tout le monde connait, intuitivement ou formellement, faisant partie de la famille des nombreux modèles de hiérarchie des effets. Celui-ci postule qu’un individu doit passer par quatres étapes avant de faire un achat : Awareness, Interest, Desire, Action – en français : Connaissance, Intérêt, Désir, Action.

Le classique entonnoir de conversion selon le modèle AIDA – CC BronHiggs : Wikipedia

Ce modèle étant tellement véhiculé partout, plusieurs personnes l’appliquent de manière inconsciente en réfléchissant au chemin complet du consommateur. Une réflexion commune serait la suivante : je dois faire circuler ma marque devant un consommateur afin qu’il me connaisse. Une fois que le consommateur me connait, je peux intéresser celui-ci de manière cognitive à mon produit en lui présentant ses avantages concurrentiels durables. Une fois qu’il est intéressé, je peux m’adresser à lui de manière affective de manière à créer le désir envers ma marque. Enfin, je peux l’amener à l’action par des activités promotionnelles, ou par des contacts réguliers dans l’espoir de l’atteindre au moment où il est prêt à passer à l’action.

Cette manière de penser semble tout à fait logique et efficace. Il faut bien que le client connaisse notre entreprise avant d’être en mesure d’acheter ! Toutefois, pour une PME, ceci est fondamentalement faux pour une seule raison : il y a déjà des clients sur le marché maintenant qui recherchent un produit comme le vôtre pour répondre à leur besoin. Ils n’ont pas besoin de connaitre votre marque pour assouvir leur besoin, ils veulent répondre à celui-ci simplement, rapidement et à bon prix. Ainsi, lorsqu’on décide quoi faire dans notre stratégie marketing, il faut considérer l’effort et l’argent à investir afin de rejoindre chacune des strates :

En ajoutant cette dimension, on voit pourquoi une campagne massive d’image de marque devrait arriver en dernier. Si on n’a pas déjà maitrisé les autres étapes, ce sera un (dispendieux) coup d’épée dans l’eau. Ainsi, il faut travailler à l’envers, en commençant par les consommateurs les plus propices à acheter. Une fois qu’on a maitrisé une strate, on passe à la suivante. Mais avant tout, on doit mettre sa maison en ordre.

.Étape 0 : On pose le premier bloc formant la fondation de notre stratégie

Étape 0 : Analyser son site pour l’améliorer, implémenter les analytiques de base, et mettre en place une campagne de remarketing

Avant toute chose, avant la moindre campagne de marketing, il faut s’assurer que notre pot de miel est efficace. Ça ne donne rien de rejoindre des clients potentiels si notre panier d’achat est brisé ou difficile d’utilisation. On ne parle pas de Conversion Rate Optimization ici (CRO) – on assume qu’il n’y a pas assez de données pour le faire. Le A-B testing, c’est pour plus tard. On utilise plutôt les principes de base de UX: diminuer la friction, organiser les éléments de navigation de manière logique, ou organiser les éléments visuels selon les principes de la Gestalt comme la proximité et la similarité. Demandez à votre mère de faire un achat sur votre site en disant tout ce qu’elle se dis elle-même dans son monologue intérieur. Utilisez GTMetrix pour obtenir des suggestions afin d’augmenter la rapidité de votre site. Organisez votre navigation à l’aide de la méthode des tris de carte. Présentez vos produits simplement et professionnellement, autant au niveau du texte que des images.

Une fois que cela est fait, mettez en place Google Analytics. Difficile de juger du retour sur investissement de vos campagnes si celles-ci ne sont pas mesurées. Configurez le Enhanced E-Commerce correctement afin de savoir le taux de conversion de vos campagnes. Mettez en place des Events personalisés selon vos objectifs, et liez des Goals à ceux-ci. Par exemple, vous pouvez avoir un Goal de cliquer sur le numéro de téléphone afin d’appeler votre entreprise, et assigner un valeur monétaire à celui-ci. Activez les Search Terms si votre site contient un moteur de recherche, afin de connaitre les désirs de consommateurs qui visitent votre site. Installez le pixel Facebook afin d’avoir la possibilité de créer des audiences en fonction du comportement des visiteurs sur votre site.

Enfin, ne laissez pas les visiteurs actuels de votre site partir dans l’oubli. Si ces derniers visitent votre site, c’est qu’ils sont intéressés par votre produit à court ou moyen terme. Mettez en place une campagne de remarketing via Facebook Ads (les dynamic product ads fonctionnent très bien) ainsi qu’une campagne de remarketing Google Display. La première servira à inciter à l’action, alors que la deuxième servira à rester top of mind et familier par le concept de mere exposure. Le ROI sur Facebook est très important et devrait être élevé. Le ROI sur Google Display l’est moins car son objectif est différent.

Une fois ces trois tâches accomplies, vous êtes prêts à passer à la deuxième étape.

Étape 1 : Rejoindre les consommateurs prêts à acheter maintenant (Action)

Votre site est en ordre, les analytiques sont mise en place et vous ne laissez pas partir vos visiteurs sans un petit rappel de votre existence sur les autres sites qu’ils visitent. Bien ! Afin d’obtenir des résultats à court terme, vous êtes prêts à cibler les gens qui veulent répondre à leur besoin immédiat par votre extraordinaire produit. Ici, c’est principalement une campagne de Search Ads et/ou Shopping sur Google (ou sur Bing, sur Amazon, sur Etsy, sur eBay ! Ca dépends de la cible 😉) qui sera efficace.

L’idée est de convaincre les gens à l’étape Action que vous êtes le meilleur fournisseur afin de répondre à leur besoin : vous avez le meilleur produit et le plus faible risque de déception. Vous démontrez que vous avez le meilleur produit par une excellente description et des photos professionnelles, des commentaires d’acheteurs précédents, ou l’aval d’experts dans le domaine. Vous diminuez le risque perçu en offrant la livraison gratuite ou à faible coût, des retours faciles et une livraison rapide.

Étape 2 : On explore notre terrain de jeu

Étape 2 : Rejoindre les consommateurs à l’étape de la recherche d’informations dans votre catégorie de produits (Desire)

C’est le moment de se démarquer des compétiteurs comme étant la marque connaissant le mieux son sujet. Une stratégie de marketing de contenu et de SEO/SEM vous permettra de répondre aux questions des clients qui ne sont pas encore prêts à acheter, mais qu’y s’y préparent en recherchant des informations. On ne s’attends pas nécessairement à un grand ROI à cette étape, mais plutôt à élargir notre bassin de consommateurs à l’étape Action. En effet, une fois qu’ils sont venus sur votre site, vous serez en mesure de les recibler jusqu’à ce qu’ils passent à l’étape de l’achat. Comme le reciblage est toujours limité en fonction du nombre de visiteurs sur votre site, il faut donc trouver le moyen d’augmenter le nombre de visiteurs qualifiés.

Pensez aux questions que les clients en étape de recherche d’information se posent et, si ces questions semblent avoir de bons volumes de recherche, répondez-y sur votre blogue. Faites des comparatifs des attributs de votre produit à celui des concurrents, et faites une campagne SEM ciblant les mots-clés de la marque des concurrents. Créez des tutoriels expliquant comment améliorer son expérience avec votre catégorie de produit. Faites tout ce qu’il faut pour démontrer votre expertise !

Étape 3 : Rejoindre les consommateurs qui évaluent différentes catégories de produits afin de répondre à leur besoin (Interest)

C’est l’étape de l’évaluation des alternatives et de la valeur attendue. Un consommateur à cette étape se demande quel moyen il va utiliser afin de répondre à son besoin. Un exemple simple est une personne désirant se déplacer de Montréal à Québec. À cette étape, il se demande s’il devrait prendre sa voiture, l’autobus, l’avion ou le train. Si vous êtes un transporteur aérien, il faut donc convaincre les gens que votre alternative est la meilleure parmi les options possibles pour répondre au besoin de voyager de Montréal vers Québec. Pour une campagne vraiment géniale sur cette étape, jetez un œil à la campagne de Via Rail réalisée par Touché ! En comparaison, s’il avait été à l’étape 2, le choix de prendre l’autobus étant déjà été pris, l’objectif du consommateur est plutôt de trouver la meilleure compagnie d’autobus, la moins chère, la plus confortable, la plus fiable, parmi la catégorie des transports par autobus.

C’est une étape tricky à cibler, qui demande souvent plus de moyens qu’une seule entreprise possède. C’est pourquoi certains se regroupent afin d’augmenter leur puissance de frappe dans leur catégorie : Le Lait est un excellent exemple. L’objectif ici est de favoriser la consommation de lait par rapport aux autres alternatives de boissons. Allez voir leur site : on y vante les vertus du lait pour des dents saines, pour une peau en santé, pour de bon os, etc. Tout cela dans l’espoir que, lorsque présenté devant l’option de boire un verre de lait ou un verre de Coke, les gens feront le choix du lait.

Pensez aux joueurs dans votre catégorie. Est-ce que ceux-ci seraient ouverts à joindre leurs forces aux vôtres afin de créer un regroupement pour favoriser la consommation de votre catégorie par rapport à une autre ? Il n’est pas inaccessible de créer un microsite comme celui proposé par Le Lait. Il est aussi pertinent de réfléchir à la manière d’intégrer des activités de marketing traditionnels à votre stratégie de marketing numérique, comme une campagne de relations publiques, des événements, un festival, etc. Je peux vous garantir qu’il n’y a rien de mieux pour le SEO que d’être l’organisateur d’un événement à grand déploiement, et de mettre les efforts en relations publiques pour que les grands médias en parlent. Amenez-en, des backlinks avec des DA de 90+ !

Étape 4 : Devenez la marque la plus reconnue et la plus familière dans votre catégorie (Awareness)

Ici, on commence à sortir pas mal des stratégies purement numériques. Demandez-vous quelle serait la meilleure manière de faire en sorte que, parmi les noms/logos de tous vos compétiteurs, le vôtre soit instantanément reliée à votre catégorie de produit. Encore plus difficile, imaginez les actions que vous auriez à prendre afin qu’une personne, lorsqu’on lui demande un exemple de marque dans une catégorie, la vôtre soit prépondérante. C’est la notion de rappel assisté ou non assisté, et probablement la meilleure métrique à utiliser à ce niveau. Au niveau numérique, une métrique comme le nombre de recherches organiques branded (contenant votre marque) additionnée au traffic direct peut être un bon indicateur d’une campagne d’Awareness qui fonctionne.

C’est ici qu’on ouvre les gros canons : on veut rejoindre le plus de gens possible, au plus faible CPM possible, le plus souvent possible sans déranger. Sur ce dernier point, le sujet de la fréquence optimale est vaste et, s’il vous intéresse, je vous conseille cet article très accessible de Gerard J. Tellis dans le Journal of Advertising Research [i]. Les canaux numériques peuvent être utiles ici : on peut penser à des campagnes de reach au CPM sur Facebook, des takeover de pages d’accueil de grands médias, des pre-roll sur les sites de streaming comme tou.tv, ou encore l’achat programmatique de publicités. On peut même penser à des campagnes… oserai-je le dire… virales ! J’adore la campagne de Québec Original Un voyage jamais vu qui était 100% numérique. On est clairement dans le branding touristique, avec comme objectif de faire connaitre le Québec comme une destination possible dans le panier d’alternatives des chercheurs de voyages.

Toutefois, les canaux traditionnels sont presque toujours utilisés à cette étape : tout le monde n’est pas sur Facebook (hé non !). Considérant les coûts énormes engendrés par ces stratégies, il est super important d’être créatif dans notre approche. SVP il faut que quelqu’un dise à Corbeil Électroménagers d’arrêter de dépenser des centaines de milliers de dollars dans des billboards poches. Soyez créatifs, fous, sortez des idées éclatées ou engagez des gens qui en ont. Un bon exemple de campagne traditionnelle qui a misé sur la créativité et le punch est la campagne de Valérie Plante « L’homme de la situation » réalisé par upperkut. Avec moins de moyens que son rival, elle a réussi à passer de pure inconnue à mairesse de Montréal en quelques mois. Tout un accomplissement pour la créativité !

Est-ce que je dois faire toutes les étapes ?

Évidemment que non. Il y a plein de PME qui bénéficieraient énormément de faire uniquement l’étape 0 et 1, sans jamais aller plus loin. En fonction de la grosseur du marché, du type d’entreprise, de sa catégorie de produit, il est peut-être plus efficace de faire seulement ces étapes, et de se concentrer sur d’autre chose par la suite comme le développement de nouveaux produits, l’ouverture de magasins physiques, l’optimisation de ses opérations, la recherche d’investisseurs, etc. Il y a toujours une infinité de choses à faire, et aucune n’est mauvaise ! Il faut seulement réfléchir au coût d’opportunité de chacune de nos actions : si je fais une chose, je n’en fais pas une autre. Il faut parfois prendre un pas en arrière et se poser la question : est-ce que je suis en train de faire la bonne chose pour maximiser le retour sur mon investissement d’effort et d’argent ? Si la réponse est oui, vous êtes sur la bonne voie !

Est-ce que cela veut aussi dire qu’une stratégie ciblant directement l’étape 4 sans faire les autres étapes sera nécéssairement infructueuse? Évidemment que non. Toutefois, à performance égale, une campagne de masse sera plus efficace si les étapes précédentes ont été implantées. Prenons l’exemple d’une entreprise qui a la chance de passer aux Dragons (1M de téléspectateurs) et qui réussi à convaincre un dixième de pourcent de ces téléspectateurs à visiter son site (10 000 personnes). Si son taux de conversion est de 3%, il peut espérer faire 300 ventes à peu près sur le champ. S’il n’a pas mis les autres étapes en place, c’est tout ce qu’il obtiendra. Toutefois, s’il est passé à travers les autres étapes, il viendra de créer une audience de 10 000 personnes intéressées à son produit qu’il pourra recibler par la suite à l’étape 0. Pour ceux ne visitant pas le site sur le champ, il est probable qu’ils chercheront le produit (étape 1) ou de l’information sur le produit (étape 2) dans les jours suivants, ce qui augmentera les possibilités de vente à ces étapes. Enfin, il aura aussi montré la pertinence de sa catégorie par rapport à d’autres afin de répondre à un besoin, ce qui augmentera les ventes provenant de l’étape 3. C’est pourquoi c’est souvent le branle-bas-de-combat lorsqu’une entreprise se prépare à passer à cette émission, il ne faut pas manquer sa shot!

Et vous, quelle est l’ordre dans lequel vous priorisez vos actions ? Avez-vous un autre framework que le miens ? Je suis curieux de connaitre votre opinion !

[i] Tellis, Gerard J., Effective Frequency: One Exposure or Three Factors?. Journal of Advertising Research, pp. 75-80, July-August 1997. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=906019

Un hybride entre le mealkit et l’épicerie en ligne

Je lisais tantôt un article sur la perte nette des Marchés Goodfood. C’est certainement impressionnant d’avoir plus que doublé ses abonnés en un an (45 000 à 126 000!), mais combien de ceux-ci sont de réels abonnés que ne font pas que surfer les promotions? Il faut se questionner sur le modèle d’affaires même d’une entreprise avec une perte nette de 4,9M sur un revenu de 29,6M – c’est-à-dire une perte de 20%. Ça fait toute une pente à remonter avant d’être profitable!

Un KPI que je serais vraiment curieux de savoir pour les Marchés Goodfood (et tous les autres compagnies de mealkits, d’ailleurs!) est le LTV/CAC, qui permet de voir le ratio entre la valeur à vie d’un client et son coût d’acquisition. Avec ses campagnes d’acquisition très agressives, je parie que celle des Marchés Goodfood est inférieure à 1. On conseille généralement de garder ce ratio entre 2 et 4. Ça prendra des poches profondes afin de faire vivre cette entreprise jusqu’à la rentabilité, qui ne pourra être atteinte que par une baisse importante des coûts d’acquisition, suivie d’une baisse de la croissance des abonnés, et évidemment d’investisseurs mécontents!

Je ne suis pas un fan ~~du modèle d’affaire~~ de l’offre de service actuelle des compagnies de mealkits. Je trouve que c’est beaucoup de main d’œuvre peu productive, remplir des petits pots de vinaigre balsamique et emballer des oignons verts individuellement dans des sacs de plastique. Toutefois, quand on cherche plus loin, la vraie valeur des compagnies de mealkits, qui explique évidemment leur popularité, n’est pas le produit lui-même, c’est le convenience. Le côté pratique de ne pas avoir à aller à l’épicerie aussi souvent, mais surtout le fait de ne pas avoir à choisir des recettes sur des sites web fragmentées pour ensuite les écrire sur un papier qu’on va perdre, pour ensuite oublier la moitié des choses qu’on voulait acheter à l’épicerie.

Les gros joueurs d’épicerie n’ont pas encore vu que c’était là, la véritable valeur de ces entreprises. Un seul joueur s’en approche, IGA, avec sa plate-forme de recettes en ligne qui permet de cocher les ingrédients manquants sur chaque recette qu’on sélectionne pour les mettre automatiquement dans le panier d’épicerie. Toutefois, deux problèmes majeurs ne permettent pas à cette plate-forme de rayonner :

La fonctionnalité elle-même ne fonctionne pas : quand on essaie d’ajouter plusieurs produits au panier, seul le premier est ajouté à titre de recherche qu’on doit ensuite choisir. Exemple, s’il faut acheter des pommes, il faut choisir le type de pommes. C’est trop de friction : il faudrait que le produit optimal pour la recette soit déjà programmé dans la recette, par exemple 2lbs de pommes Fuji ajoutées directement dans le panier d’achats.
La plate-forme fonctionne seulement en achat simple plutôt qu’en abonnement, ce qui fait qu’on doit réacquérir les utilisateurs constamment.

Il n’en faudrait pas beaucoup pour qu’IGA (ou un autre gros joueur) lance sa propre plateforme de mealkits personnalisée, et différenciée des joueurs actuels :

Une plate-forme où on s’engage à acheter de manière hebdomadaire, avec un paiement récurrent donnant droit à la livraison gratuite, qui pourrait se transformer en carte-cadeau si la balance n’est pas utilisée et qu’on décide d’arrêter notre abonnement.
Une dizaine de recettes différentes proposées chaque semaine parmis lesquelles on peut en sélectionner le nombre de notre choix.
Un système permettant de sélectionner uniquement les ingrédients qu’on a besoin pour chaque recette, sans ceux qu’on a déjà : on oublie les oignons verts emballés individuellement alors qu’on en a déjà pleins dans le frigo!
Un système de suggestion des recettes de la semaine en fonction de ce qu’on a acheté la semaine précédente : si on a acheté 5 lbs de patates la semaine passée, il doit en rester cette semaine, et le système pourrait mettre en valeur une recette comportant cet ingrédient qui est peut-être restant.

Il s’agirait là d’une excellente manière de fidéliser une clientèle jeune et dynamique, attirée par la facilité des services de mealkits, à un prix bien plus raisonnable par le modèle d’affaires même. Ajoutez à ça un vrai centre de distribution automatisé à la Tesco en Angleterre, les seuls joueurs qui font vraiment bien l’épicerie en ligne, et vous avez là un vrai modèle d’affaire qui ferait de vrais profits. Parions qu’avec ça, la part de marché abysmale de 1.3% de ventes en ligne de l’épicerie au Canada[1] augmenterais rapidement!

Quelqu’un écoute chez IGA, Métro, Sobeys?

[1] Données Nielsen – Q3 2018

UPDATE #1

J’ai reçu plusieurs messages par rapport à ce billet. Voici une petite précision que j’ai envoyée à Judith Fetzer chez Cookit (mes prefs!)…

Salut Judith! Mon article n’a jamais été écrit comme un attaque mais plutôt comme une idée de plus-value à ajouter à l’offre existante des compagnies de mealkits. D’ailleurs, j’ai modifié le wording pour changer “Modèle d’affaires” par “Offre actuelle”. Le modèle d’affaire lui-même est excellent, c’est l’offre qui pourrait être encore meilleure. Don’t get me wrong, tous ceux travaillant dans cette industrie sont au top de leur game, et ca doit être un défi marketing hallucinant à réaliser. Vous êtes fort probablement les leaders au niveau de la finesse du marketing. Et c’est aussi un défi technique et logistique hallucinant. Je ne remet rien de ça en question! Ce que je trouve, c’est que c’est dommage d’avoir à reçevoir en petites quantités des ingrédients que j’ai probablement déjà, le fameux exemple du 10mL de vinaigre balsamique dans un cup de plastique. Si tu lis l’article jusqu’à la fin, je propose une manière de mélanger le concept du mealkit et de l’épicerie en ligne, en amenant le meilleur des deux offres avec aucunes de leurs faiblesses. C’est un défi technique à réaliser, mais considérant ce que vous avez déjà accompli, c’est clairement dans le domaine du possible.

Maintenant, si on parle chiffres, ce qui me fait peur de cette industrie, c’est le churn hallucinant. En utilisant tes chiffres et en supposant une commande moyenne de 149$ (4 repas de 4 portions), on se retrouve avec un churn de 12% par semaine pour un LTV de 1200$. C’est énorme! Ça veut dire qu’en une année, sur 1000 inscrits, il reste… une personne. Où vont les 999 autres? Retournent-ils à l’épicerie traditionnelle ou à l’offre marketing alléchante du concurrent? C’est difficile à dire. Toutefois, nous sommes un petit marché, et l’acquisition de clients va frapper un mur un moment donné. Pour GoodFood, le sujet original de mon article, il faut souhaiter qu’ils deviennent profitables avant de frapper ce mur la, sinon le churn exponentiel va leur rentrer dedans. Si tu veux en parler plus en détails, je suis pas la pour basher. J’ai juste eu une idée qui ne s’applique pas à mon industrie et je voulais la partager, mais je l’ai peut-être fait un peu maladroitement 🙂

UPDATE #2

Cet article a vraiment explosé par rapport à l’analyse du churn, même si le sujet principal de l’article était plutôt une idée d’extension d’offre de service… Il faut quand même que je fasse un mea culpa! J’ai géré des services d’abonnements où les stats étaient faites mensuellement et ou le churn était très faible. Dans ces cas, assumer un churn linéaire peux fonctionner, c’est même une façon très conservatrice d’analyser ses données, et ca a le mérite d’être très simple à calculer.

Toutefois, dans le cas d’un churn plus élevé et de stats calculées de manière hebdomadaires, la game change complètement car à ce moment, la courbe exponentielle est trop élevée. J’ai eu la chance que Daniel McCarthy, Assistant Professeur en Marketing à Emory University’s Goizueta School of Business, vienne commenter sur mon billet LinkedIn. Il est une sommitée mondiale dans cette industrie! Il suggère de calculer le churn en deux segments, l’un a churn élevé et l’autre à churn faible, à l’aide de données secondaires de cartes de crédit provenant de Second Measure. Comme je n’ai pas accès à ce genre de données secondaires, j’ai pensé faire un modèle exponentiel double, avec un churn qui diminue chaque semaine pour la cohorte originale. M. McCarthy a spécifié que ce genre de modèle était un peu moins performant que celui à double segments de données secondaires, mais serait tout de même valide. Le modèle naif (sans données) avec une diminution du churn hebdomadaire de 5% semble mieux fitter avec les données fournies par Judith: LTV de 1200$, commande moyenne de 82$, pour un churn semaine 1 d’un peu oins de 7%, mais qui diminue rapidement ensuite, pour laisser environ 25% de utilisateurs à la fin d’un an qui devraient coller pour de bon, avec un churn de moins de 0.5% à la fin de l’année pour cette cohorte:

La logique est qu’un client qui a gardé le service pendant 1 an est clairement qualifié pour ce genre de service. C’est vraiment plus intuitif qu’un churn linéaire. C’est aussi plus complexe, mais vraiment nécéssaire pour une fréquence comme celle-ci. Ça donne une idée du défi d’analyse de données de cette industrie, ce n’est qu’une preuve de plus que ceux qui oeuvre dans ce domaine sont vraiment au top. Chapeau!

Quand j’aurai un peu de temps libre, je vais faire un modèle sur de vraies données pour voir si un modèle exponentiel double va avoir un bon fit, et ainsi éviter le besoin de données secondaires. Je ferai un autre article de blog sur le sujet! Si vous êtes curieux comme moi, allez lire les articles de M. McCarthy sur le sujet. C’est ce que je vais faire de ce pas!

Comment améliorer l’orientation entrepreneuriale d’une entreprise

Dans mon précédent article, j’ai discuté de la définition du concept d’orientation entrepreneuriale et j’ai fait passer un petit test afin de déterminer celle-ci. Maintenant, il est pertinent de discuter des manières d’améliorer ce score en tant que dirigeant d’entreprise! Je discuterai de communication, de RH et de stratégie, mais il ne s’agit pas d’une liste exhaustive.

Communiquez un comportement entrepreneurial dans les valeurs de l’entreprise

Un énoncé des valeurs de l’entreprise est un premier pas. Voici l’énoncé des valeurs de Bigarade :

L’authenticité : Nous sommes authentiques avec nos clients, nos fournisseurs et nos employés. Nous prenons la responsabilité de nos erreurs et en tirons des leçons pour être meilleurs dans le futur.

La proactivité : Nous sommes le résultat de la somme de nos actions passées. Nous sommes responsables de prendre aujourd’hui les actions qui serviront à assurer que notre futur présent sera celui qu’on désire.

L’innovation : Nous ne croyons pas que tout a été découvert et essayé dans le passé. Nous ne sommes pas des ninjas du Google-fu mais plutôt des maîtres de la résolution de problèmes créative.

Le leadership: Nous sommes des pionniers du marché de la literie écoresponsable. Nous créons les tendances. Les compétiteurs les suivent.

L’acceptation du changement : Nous n’avons pas peur du changement, qu’il soit dans nos méthodes, nos outils, nos partenaires ou notre environnement. La seule certitude humaine est que tout change constamment, et que ce changement s’accélère.

Essayez rapidement, échouez rapidement : Nous savons faire des projets innovants, et nous y mettons toujours notre effort maximal. Nous savons aussi quand il faut abandonner un projet, et le faisons sans regret.

La responsabilité écologique et sociale : Nous faisons l’effort collectif et individuel de réduire notre empreinte écologique et d’être un bon citoyen corporatif.

Les valeurs d’une entreprise doivent être concises, faciles à comprendre et généralisables à une grande quantité de situations, autant opérationnelles, tactiques que stratégiques. Intégrer des valeurs entrepreneuriales dans la liste de valeurs de l’entreprise est une bonne manière d’augmenter le comportement entrepreneurial si ces valeurs sont bien communiquées et que les employés ont le pouvoir d’agir selon ces valeurs. Cela m’amène à discuter d’ « employee empowerment ».

L’employee empowerment

Il existe deux dimensions principales au concept d’empowerment : les structures d’entreprise favorisant celui-ci, ainsi que le sentiment psychologique réel des employés. Les structures d’entreprise favorisant l’empowerment pourraient être la participation aux décisions de l’entreprise, le partage de l’information à travers les niveaux hiérarchiques, la chance de participer à des formations, ou toute autre structure favorisant le sentiment d’empowerment des employés. Ce sentiment d’empowerment ressenti par chaque employé comporte quatre dimensions:

Le sens : la compatibilité du système de valeur de l’employé avec celui de l’entreprise
La compétence : la confiance que l’employé a par rapport à ses habiletés au travail
L’autodétermination : le contrôle que l’employé a sur ses tâches
L’impact : le sentiment que l’employé a d’avoir un impact sur l’organisation

Pourquoi parler de ces concepts? Parce que les structures favorisant l’empowerment vont réellement augmenter le sentiment d’empowerment ressenti des employés[1], et que cet empowerment ressenti se traduira par une augmentation de l’innovation dans l’entreprise[2]. Précédemment, j’ai spécifié que l’innovation était un élément clé de l’orientation entrepreneuriale de l’entreprise. Donc, créez les structures permettant à vos employés de se sentir en contrôle, et ceux-ci seront plus innovateurs, ce qui entraînera une augmentation de l’orientation entrepreneuriale de votre entreprise et, par le fait même, augmentera sa croissance! Exit le contrôle top-down à la Taylor, laissez vos employés briller de tous leurs feux et retenez-vous de micromanager.

Fail Fast, Fail Cheap

Rappelons-nous que l’EO comporte trois dimensions: la prise de risque, la proactivité et l’innovation. Il est assez évident qu’un projet innovant et risqué a des chances d’être un échec. Il faut être prêt à cette possibilité. Toutefois, il a aussi des chances d’être un grand succès. Il y a deux manières de décider s’il faut entreprendre ce projet innovant et risqué : la première est d’analyser en profondeur son potentiel par rapport à son risque, ce qui peut consommer beaucoup de ressources et même dépasser le niveau de sophistication de l’entreprise. L’autre option est de prendre les ressources que l’on aurait utilisées pour faire cette analyse et faire un autre projet innovant avec. Il y a toujours un coût d’opportunité à chaque décision : si on passe trop de temps à analyser si on doit faire quelque chose ou non, on ne réalise rien pendant ce temps-là. Dans une année, mieux vaut faire 12 projets avec 20% de réussite que 2 avec un taux de 80%! Évidemment, on parle ici de projets qui ne mettent pas en péril la survie de l’entreprise s’ils ne fonctionnent pas, d’où le mot cheap dans le titre. Pour les projets majeurs (déménagements, expansions géographiques, embauche d’une firme de consultants pour un mandat important, etc.), vaut mieux prendre son temps pour maximiser les chances de réussite. D’ailleurs, une des décisions les plus importantes d’une entreprise est le choix de ses employés, et vaut mieux y allouer l’énergie et le temps nécessaires. [3] Je vous donne mon opinion sur le genre d’employé à engager pour augmenter votre EO dans la prochaine section.

Sélection des employés

Faisons le postulat que vous voulez augmenter l’EO de votre entreprise. Si vous êtes rendus ici, ça doit être le cas! Voici une mise en situation : vous devez engager un gestionnaire pour diriger votre département de marketing qui, bien qu’il offre une bonne performance, n’est pas un exemple d’innovation. Les employés dans ce département sont compétents dans leurs domaines respectifs et utilisent des techniques reconnues comme efficaces, mais n’essaient pas de se dépasser. Qui devriez-vous engager entre :

Un gestionnaire avec 20 ans d’expérience dans une seule grande entreprise multinationale de la même industrie que la vôtre.
Un gestionnaire avec 10 ans d’expérience dans plusieurs entreprises de tailles et industries diverses, mais aucune dans votre industrie.

Mon opinion[4] est que vous devriez, dans tous les cas, choisir la deuxième option. J’ai deux raisons principales pour expliquer mon choix : le biais de disponibilité et la courbe d’apprentissage. Je parle du biais de disponibilité sur la page ou j’explique la création de ce blog : c’est ma bête noire. Je résume : il s’agit de la tendance à prendre une décision en fonction des informations qui sont les plus disponibles plutôt que les plus pertinentes. Toutes choses étant égales, un gestionnaire avec 20 ans d’expérience dans une seule industrie sera certain de ses méthodes et procédures et appliquera celles-ci sans réfléchir à savoir si elles pourraient être améliorées. De plus, celles-ci seront cristallisées et dures à changer, si jamais elles avaient à l’être. Au contraire, un gestionnaire avec moins d’expérience totale, mais dans plusieurs industries aura eu à réviser ses méthodes et procédures à chacune de ces industries, et saura donc utiliser l’information la plus pertinente, car il n’aura pas eu le choix de la chercher à chaque changement d’industrie. De plus, les chances de transfert de compétences entre les industries seront plus élevées. Enfin, ce gestionnaire plus « junior » aura aussi été sur une courbe d’apprentissage plus abrupte durant ses 10 années (dû au changement d’industrie plus fréquent), ce qui fera en sorte qu’il en saura probablement plus sur son domaine de spécialisation que celui avec plus d’expérience.

Conclusion

Je crois qu’il n’y a pas de doute qu’une entreprise avec un EO plus élevé aura de meilleures possibilités de croissance. Il y a aussi d’autres facteurs internes et externes dont je n’ai pas discuté, comme les attitudes, les ressources ou l’environnement, car ce billet est déjà beaucoup trop long. J’en parlerai dans un (ou des) billet(s) subséquent. Comme nous savons que l’EO est un des facteurs importants que l’on peut contrôler pour augmenter la croissance, j’ai présenté plusieurs manières d’augmenter celui-ci, mais il ne s’agit pas du tout d’une liste exhaustive. Pourquoi ne pas essayer de nouvelles choses? Try fast, fail fast!

Dans les commentaires, j’aimerais savoir qu’est-ce que vous pensez. Quelle serait la meilleure manière d’augmenter l’EO de votre entreprise? Quelle est l’idée que vous aimeriez essayer après la lecture de ce billet? Qu’avez tenté dans le passé et qui a fonctionné, ou non? Laissez aller votre clavier!

[1] Knight-Turvey, N. (2006). Influencing employee innovation through structural empowerment initiatives: The need to feel empowered. Entrepreneurship Theory and practice, 313-324.

[2] Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010). Comparing innovation capability of small and medium‐sized enterprises: examining the effects of organizational culture and empowerment. Journal of Small Business Management, 48(3), 325-359.

[3] Cette notion vient de Peter Drucker, comme quoi le choix des employés est une des tâches les plus importantes d’un gestionnaire, et que la majorité des gestionnaires n’y alloue pas assez de temps et de ressources.

[4] La majorité des affirmations dans ce blogue sont soutenues par des sources fiables. Lorsque je spécifie qu’il s’agit de mon opinion, c’est que je fais une conclusion éclairée en fonction de mes réflexions, mais qu’aucune données existante ne les supporte à ma connaissance.

Comment faire croitre une entreprise – L’orientation entrepreneuriale

Janvier est souvent le mois de l’élaboration d’un plan pour l’année à venir, que ce soit un plan personnel, professionnel ou d’entreprise. Les chiffres de l’année fiscale précédente sortent, les commandes sont au ralenti, les projections de vente de l’année à venir sont publiées, et la température ambiante glaciale qui nous garde à l’intérieur sont des éléments qui nous poussent à l’introspection. De mon côté, j’ai voulu réfléchir aux éléments qu’il fallait prioriser pour que Bigarade continue sa lancée de croissance en 2018. Quel meilleur moyen de faire cela que de commencer par une petite recherche dans Google Scholar? J’y ai trouvé une vraie perle : Building an integrative model of small business growth par Wiklund, Patzelt & Shepherd (2007)[1]. Si vous êtes dans un poste de direction en PME, c’est un must de lire cette étude qui a élaboré un modèle intégratif (c’est-à-dire un modèle intégrant les éléments d’autres modèles précédents) des éléments qui affectent de manière positive ou négative la croissance d’une entreprise. Il y a peu de jargon et les résultats sont présentés de manière extrêmement claire et concise. Toutefois, comme je sais que la lecture d’articles scientifiques rebute la plupart des dirigeants d’entreprise, lisez la suite de cet article pour une vulgarisation des résultats!

Dans ce billet, je discuterai principalement de l’orientation entrepreneuriale. Mais tout d’abord, voici le modèle dans toute sa gloire.

Ça semble complexe, mais ce n’est vraiment pas difficile à comprendre. Pour commencer, il faut voir les deux construits dépendants, c’est-à-dire l’orientation entrepreneuriale (Entrepreneurial Orientation ou EO) et la croissance de la firme[2]. Ce qu’on voit est que l’EO est un médiateur de la croissance de la firme, car il se trouve entre les éléments indépendants (ressources, attitudes, etc) et l’autre élément dépendant. C’est une excellente nouvelle, car bien qu’on ne puisse contrôler directement la croissance de notre entreprise, nous avons le pouvoir d’altérer son EO! De plus, outre les attitudes par rapport à la croissance (Attitudes), qui est aussi un facteur qu’on peut contrôler, et l’augmentation du dynamisme de l’environnement (dynamism increase), qui par contre n’est pas quelque chose de contrôlable, c’est l’EO qui a l’effet le plus fort sur la croissance de l’entreprise. Ça vaut la peine de s’y pencher un peu, non? Nous reviendrons dans la partie 2 sur l’attitude par rapport à la croissance.

Qu’est-ce que l’EO exactement?

L’EO est composé de trois dimensions : la prise de risque, la proactivité et l’innovation. Vous pouvez noter votre entreprise sur l’échelle suivante[3] avant de continuer (soyez honnêtes avec vous-mêmes!) :

Considérant la nature de l’environnement, il est préférable de l’explorer graduellement à l’aide d’un comportement timide et incrémental.	1 2 3 4 5 6 7	Considérant la nature de l’environnement, des actes courageux ayant des impacts globaux sont utiles et communs.
Notre entreprise a une forte propension envers les projets à faible risque (avec des taux de retour certains, mais moyens).	1 2 3 4 5 6 7	Notre entreprise a une forte propension pour les projets à haut risque (avec des chances de taux de retour très élevés).
Dans notre entreprise, il y a une forte tendance à suivre nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits ou de nouvelles idées.	1 2 3 4 5 6 7	Dans notre entreprise, nous essayons toujours d’être en avance sur nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits, et nous y arrivons avec succès la plupart du temps.
Notre firme est caractérisée par le fait que nous favorisons ce qui a été prouvé efficace dans le passé.	1 2 3 4 5 6 7	Notre firme est caractérisée par le fait que nous sommes orientés vers la croissance, l’innovation et le développement.
Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous essayons de coopérer et de coexister avec nos compétiteurs.	1 2 3 4 5 6 7	Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous poursuivons une dure philosophie « Étouffons les compétiteurs ».
Dans notre entreprise, il y a une grande emphase sur le marketing des produits et services qui ont fait leurs preuves dans le passé.	1 2 3 4 5 6 7	Dans notre entreprise, il y a une forte emphase sur la R&D, le leadership technologique et l’innovation.
Au cours des trois dernières années, notre firme n’a pas mis en marché de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)	1 2 3 4 5 6 7	Au cours des trois dernières années, notre firme a mis en marché une grande quantité de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)
Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été mineur (ex. changer la couleur d’un produit)	1 2 3 4 5 6 7	Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été majeur (ex. changer de boutons physiques à un écran tactile)

Maintenant, où se situe votre entreprise sur une échelle de 7 à 56? Plus votre score est élevé, et plus votre entreprise a un EO élevé. Si vous êtes déjà au maximum, félicitations! Et peu importe votre résultat, dites-le-moi dans les commentaires. Êtes-vous surpris ou non du résultat? Que pourriez-vous faire pour améliorer celui-ci?

Une fois que c’est fait, lisez mon prochain article qui discute de méthodes pour améliorer l’orientation entrepreneuriale d’une entreprise.

[1] Wiklund, J., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2009). Building an integrative model of small business growth. Small Business Economics, 32(4), 351-374.

[2] La croissance de la firme dans cette étude est mesurée en termes d’augmentation des ventes et du nombre d’employés, ainsi qu’en comparaison de croissance à celle des compétiteurs.

[3] Miller, D. (2011). Miller (1983) revisited: A reflection on EO research and some suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(5), 873-894. – Traduction libre