Janvier est souvent le mois de l’élaboration d’un plan pour l’année à venir, que ce soit un plan personnel, professionnel ou d’entreprise. Les chiffres de l’année fiscale précédente sortent, les commandes sont au ralenti, les projections de vente de l’année à venir sont publiées, et la température ambiante glaciale qui nous garde à l’intérieur sont des éléments qui nous poussent à l’introspection. De mon côté, j’ai voulu réfléchir aux éléments qu’il fallait prioriser pour que Bigarade continue sa lancée de croissance en 2018. Quel meilleur moyen de faire cela que de commencer par une petite recherche dans Google Scholar? J’y ai trouvé une vraie perle : Building an integrative model of small business growth par Wiklund, Patzelt & Shepherd (2007)[1]. Si vous êtes dans un poste de direction en PME, c’est un must de lire cette étude qui a élaboré un modèle intégratif (c’est-à-dire un modèle intégrant les éléments d’autres modèles précédents) des éléments qui affectent de manière positive ou négative la croissance d’une entreprise. Il y a peu de jargon et les résultats sont présentés de manière extrêmement claire et concise. Toutefois, comme je sais que la lecture d’articles scientifiques rebute la plupart des dirigeants d’entreprise, lisez la suite de cet article pour une vulgarisation des résultats!

Dans ce billet, je discuterai principalement de l’orientation entrepreneuriale. Mais tout d’abord, voici le modèle dans toute sa gloire.

Ça semble complexe, mais ce n’est vraiment pas difficile à comprendre. Pour commencer, il faut voir les deux construits dépendants, c’est-à-dire l’orientation entrepreneuriale (Entrepreneurial Orientation ou EO) et la croissance de la firme[2]. Ce qu’on voit est que l’EO est un médiateur de la croissance de la firme, car il se trouve entre les éléments indépendants (ressources, attitudes, etc) et l’autre élément dépendant. C’est une excellente nouvelle, car bien qu’on ne puisse contrôler directement la croissance de notre entreprise, nous avons le pouvoir d’altérer son EO! De plus, outre les attitudes par rapport à la croissance (Attitudes), qui est aussi un facteur qu’on peut contrôler, et l’augmentation du dynamisme de l’environnement (dynamism increase), qui par contre n’est pas quelque chose de contrôlable, c’est l’EO qui a l’effet le plus fort sur la croissance de l’entreprise. Ça vaut la peine de s’y pencher un peu, non? Nous reviendrons dans la partie 2 sur l’attitude par rapport à la croissance.

Qu’est-ce que l’EO exactement?

L’EO est composé de trois dimensions : la prise de risque, la proactivité et l’innovation. Vous pouvez noter votre entreprise sur l’échelle suivante[3] avant de continuer (soyez honnêtes avec vous-mêmes!) :

Considérant la nature de l’environnement, il est préférable de l’explorer graduellement à l’aide d’un comportement timide et incrémental.	1  2  3  4  5  6  7	Considérant la nature de l’environnement, des actes courageux ayant des impacts globaux sont utiles et communs.
Notre entreprise a une forte propension envers les projets à faible risque (avec des taux de retour certains, mais moyens).	1  2  3  4  5  6  7	Notre entreprise a une forte propension pour les projets à haut risque (avec des chances de taux de retour très élevés).
Dans notre entreprise, il y a une forte tendance à suivre nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits ou de nouvelles idées.	1  2  3  4  5  6  7	Dans notre entreprise, nous essayons toujours d’être en avance sur nos compétiteurs pour introduire de nouveaux produits, et nous y arrivons avec succès la plupart du temps.
Notre firme est caractérisée par le fait que nous favorisons ce qui a été prouvé efficace dans le passé.	1  2  3  4  5  6  7	Notre firme est caractérisée par le fait que nous sommes orientés vers la croissance, l’innovation et le développement.
Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous essayons de coopérer et de coexister avec nos compétiteurs.	1  2  3  4  5  6  7	Notre relation avec nos compétiteurs est caractérisée par le fait que nous poursuivons une dure philosophie « Étouffons les compétiteurs ».
Dans notre entreprise, il y a une grande emphase sur le marketing des produits et services qui ont fait leurs preuves dans le passé.	1  2  3  4  5  6  7	Dans notre entreprise, il y a une forte emphase sur la R&D, le leadership technologique et l’innovation.
Au cours des trois dernières années, notre firme n’a pas mis en marché de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)	1  2  3  4  5  6  7	Au cours des trois dernières années, notre firme a mis en marché une grande quantité de nouvelles lignes de produits ou services (excluant les variations mineures)
Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été mineur (ex. changer la couleur d’un produit)	1  2  3  4  5  6  7	Au cours des trois dernières années, le changement au sein des lignes de produits a été majeur (ex. changer de  boutons physiques à un écran tactile)

Maintenant, où se situe votre entreprise sur une échelle de 7 à 56? Plus votre score est élevé, et plus votre entreprise a un EO élevé. Si vous êtes déjà au maximum, félicitations! Et peu importe votre résultat, dites-le-moi dans les commentaires. Êtes-vous surpris ou non du résultat? Que pourriez-vous faire pour améliorer celui-ci?

Une fois que c’est fait, lisez mon prochain article qui discute de méthodes pour améliorer l’orientation entrepreneuriale d’une entreprise.

[1] Wiklund, J., Patzelt, H., & Shepherd, D. A. (2009). Building an integrative model of small business growth. Small Business Economics, 32(4), 351-374.

[2] La croissance de la firme dans cette étude est mesurée en termes d’augmentation des ventes et du nombre d’employés, ainsi qu’en comparaison de croissance à celle des compétiteurs.

[3] Miller, D. (2011). Miller (1983) revisited: A reflection on EO research and some suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(5), 873-894. – Traduction libre