La facturation à l’heure a mauvaise réputation. Beaucoup de gens essaient de s’en éloigner pour toutes sortes de raisons, certaines meilleures que d’autres. J’ai essayé plusieurs façons de facturer et je suis revenu à l’heure pour la plupart de mes projets. Voici pourquoi.

D’où vient la facturation à l’heure, au juste ?

Le premier à utiliser cette façon de facturer a été Reginald Heber Smith, un avocat qui a appliqué le taylorisme, soit la mesure scientifique du travail, à sa profession. C’est à lui qu’on doit les tranches de 6 minutes. À vous de décider si vous voulez le remercier ou lui en vouloir. L’idée était de rendre les services juridiques plus efficaces, plus transparents et plus accessibles aux gens qui avaient des moyens modestes. Avant ça, les avocats facturaient des « services rendus ». En gros, l’avocat sortait un montant de son chapeau, généralement astronomique, selon ce qu’il estimait avoir fourni comme travail.

La facturation à l’heure devait réduire les coûts et améliorer la transparence et l’efficacité. Cent ans plus tard, c’est rarement ce qu’on lui attribue. Où est-ce que ça a dérapé ?

Les cabinets d’avocats ont décidé que, pour faire plus d’argent, ils devaient imposer des cibles absurdes à leurs avocats, parfois jusqu’à 2 000 heures facturables par année. Ça fait 40 heures facturables par semaine, 50 semaines par année. C’est fou. Un ratio sain se situe entre 60 % et 70 % d’heures facturables, ce qui donne environ 5 à 6 heures facturables pour 2 à 3 heures d’administration.

Pour atteindre 2 000 heures facturables, il faudrait donc passer de 2 800 à 3 300 heures au bureau. Ça fait de 56 à 66 heures par semaine, ou de 11 à 13 heures par jour, 5 jours par semaine, 50 semaines par année. Pas étonnant que le nombre d’heures facturées soit gonflé dans ces conditions. Bonne chance pour rester productif à 100 % et livrer du travail de qualité sous cette pression.

Je pense vraiment que la facturation à l’heure peut fonctionner quand on n’a pas une cible annuelle démesurée. Ces dernières années, j’ai travaillé de 900 à 1 600 heures par année, dont environ 80 % étaient facturables. Ça donne de 18 à 32 heures de travail par semaine. Cette marge de manœuvre me permet d’être franc et transparent avec mes clients et de leur offrir un bon service sans me brûler.

Les autres façons de facturer que j’ai essayées

Quand j’ai commencé à travailler à mon compte, j’ai suivi les conseils de plusieurs gourous des affaires. J’ai monté une offre de services avec un forfait axé sur des tâches précises, complètement indépendant du nombre d’heures travaillées.

Je proposais des services-conseils et du développement à volonté en échange d’un montant fixe par mois et d’un pourcentage des profits supplémentaires. En gros, je m’occupais de tout ce qui sortait des opérations courantes. J’avais même un beau contrat qui définissait bien le tout pour que les attentes soient claires.

Malgré mes bonnes intentions, j’ai eu plusieurs problèmes avec cette formule, tous liés à ces fameuses attentes. Ce que j’avais prévu et ce qui s’est passé n’avaient pas grand-chose en commun.

Je pensais que le forfait encouragerait le client à utiliser mes services, puisqu’il payait de toute façon. De mon côté, toucher une part des profits supplémentaires devait m’inciter à donner des conseils et à faire du travail qui amélioreraient vraiment ses résultats.

Le problème, c’est que je n’avais pas tous les leviers pour y arriver.

Je ne décidais ni des budgets publicitaires, ni du choix des produits, ni des prix. Je ne contrôlais pas non plus l’image de marque ni les messages au quotidien. Et je ne prenais certainement pas les décisions d’affaires de mes clients.

Certains clients s’attendaient aussi à ce que je livre l’équivalent du travail d’une agence avec des dizaines de personnes sur leur dossier. Pourtant, on avait établi dès le départ qu’une seule personne ferait le travail. Encore un écart entre les attentes et la réalité.

J’avais beau livrer du bon travail et donner de bons conseils, j’ai compris que ce n’était pas le principal facteur de réussite d’une entreprise. Je suis un levier parmi ceux dont dispose le propriétaire. C’est lui qui décide de la direction que prend son entreprise.

Tout ça m’a ramené à la seule chose que je contrôle entièrement, soit le temps et l’effort que je consacre à un client. Le temps est ce qui se mesure le mieux là-dedans. C’est pour ça que je suis revenu à une facturation à l’heure claire et honnête.

Ce que j’ai appris comme travailleur autonome

La façon de structurer vos forfaits change la valeur que les clients y voient. Je vends mon temps de quelques façons. Plus le client réserve d’heures et s’engage à travailler avec moi, plus le tarif horaire baisse. Ça me permet de réduire mon temps d’administration. Quand on multiplie les petits clients, les heures non facturables s’accumulent vite. Voici ce que j’offre.

  • Rencontre ponctuelle d’une heure. C’est mon tarif horaire le plus élevé, parce que c’est la formule qui demande le plus d’administration. Certains de ces appels ont fait économiser des dizaines de milliers de dollars à mes clients. L’heure coûte assez cher, mais elle peut rapporter gros.
  • Banque d’heures prépayée. J’offre deux options, 20 ou 40 heures, payables d’avance et non remboursables. Le tarif horaire est environ 15 % ou 25 % plus bas, respectivement, que pour une rencontre d’une heure.
  • Forfait mensuel. Le client paie d’avance pour réserver jusqu’à 10 ou 20 heures par mois, avec un rabais de 25 % ou de 30 %, respectivement. Je limite le total de mes forfaits à 60 heures par mois. Ces clients ont droit à mon meilleur niveau de service, puisque les heures leur sont entièrement réservées. Je peux répondre à leurs demandes de dernière minute et, de mon côté, j’ai des revenus stables. Tout le monde y gagne.

Je facture aussi certains projets au forfait quand le travail est très prévisible ou que le client tient à un prix fixe. Dans ces cas-là, je fixe toujours un maximum d’heures pour éviter que le mandat déborde ou que les imprévus s’accumulent.